Giải lời nguyền quy trình

 

Nếu doanh nghiệp không có quy trình thì không rõ thứ tự công việc sẽ thực hiện từ đâu, ai làm trước ai làm sau, tiến độ công việc không được quản lý. Hiện nay nhiều doanh nghiệp có quy trình nhưng bộ máy vận hành đôi khi trở nên chậm chạp, bế tắc. Rồi câu cửa miệng khi có sự cố, hậu quả hoặc cần đồ lỗi thì lôi anh “quy” và chị “trình” ra chỉ trích, đổ lỗi, đòi thay đổi, thậm chí còn bãi bỏ…vv. Điều này càng đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp phát triển từ nhỏ đến lớn, vươn mình lên thì vướng phải chiếc áo quy trình chật hẹp. Phần nhiều các nhà quản lý sớm nhận ra “căn bệnh” nan y này và đưa ra nhiều bài thuốc chữa trị, từ việc cố gắng ban hành nhiều quy trình thật chặt chẽ đến việc mua sắm phần mềm (như Oracle,…) để đảm bảo vận hành quy trình được thông suốt. Tiền bạc bỏ ra không ít, nhưng phần lớn đều không mang lại hiệu quả cao. Cuối cùng đều có chung một kết luận, quy trình có tốt đến đâu, có chặt chẽ đến đâu, có cải tiến và liên tục sửa đổi, bổ sung nhưng không giải quyết tốt yếu tố con người thì mọi chuyện vẫn mãi bài ca quy trình kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

Trước tiên cần khẳng định, bộ máy tổ chức vận hành của doanh  nghiệp không thể thiếu việc thiết lập quy trình làm việc. Tựu chung lại, quy trình được phân thành hai nhóm chính: nhóm thực hiện các hoạt động đầu vào và nhóm thực hiện các hoạt động đầu ra của doanh nghiệp. Việc mua sắm hàng hóa, dịch vụ là điển hình cho nhóm đầu vào, trong khi đó trình tự bán hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng là đại diện cho nhóm đầu ra. Dù thuộc nhóm nào đi chăng nữa, việc đánh giá một quy trình hiệu quả thường được xác định trên các khía cạnh (i) thời gian thực hiện một quy trình; (ii) kết quả; và (iii) khả năng kiểm soát rủi ro. Soi vào các tiêu chí này có thể thấy thời gian thực hiện nhanh hay chậm, kết quả tốt hay xấu, rủi ro cao hay thấp đều phụ thuộc vào năng lực và thái độ làm việc đội ngũ nhân sự. Nói cách khác giải lời nguyền quy trình cũng đồng nghĩa với việc giải bài toán vận hành tập hợp những con người riêng biệt.

Thái độ quyết định đến thời gian và kết quả

Theo nguyên tắc logic khi xây dựng quy trình, nhà quản lý thường đặt ra thứ tự thực hiện công việc của từng bộ phận, cá nhân cụ thể. Một khi chưa thực hiện bước trước thì bước sau chưa thể bắt đầu. Chuyện phổ biến hiện nay là nhiều doanh nghiệp xây dựng quy trình thường gắn cá nhân trong tổ chức đảm trách một mắt xích trong chuỗi quy trình. Và chuyện bế tắc trong thực hiện quy trình thường xảy ra khi một cá nhân đột nhiên không tham gia vào quy trình thì đoàn tàu bị tắc nghẽn, hoặc dừng lại. Cách giải điểm hạn chế này mà nhà quản lý cần chú ý khi xây dựng quy trình là hãy đặt bộ phận/phòng ban/nhóm đảm trách một bước, hoặc một khâu của quy trình thay vì gắn với cá nhân cụ thể. Có như vậy, tàu dù có vắng nhân viên, nhưng đoàn tàu vẫn vận hành bình thường.

Thông thường một hành động của nhân viên bị chi phối bởi lợi ích (lương, thưởng) và trách nhiệm. Lợi ích cá nhân quyết định tức thời đến hành động cụ thể của nhân viên và trách nhiệm khiến họ có xu hướng muốn đẩy nó cho người khác. Chuyện tranh công xí phần và vấn nạn đùn đẩy trách nhiệm, đổ lỗi thường xảy ra trong quá trình vẫn hành quy trình. Cách giải nút thắt này nằm ở khả năng phân công nhiệm vụ, giao trách nhiệm và kiểm tra thực hiện của nhà quản lý. Việc phân quyền và gắn trách nhiệm trong hệ thống càng rõ ràng chi tiết đến đâu, càng hạn chế được sự đùn đẩy trách nhiệm đến đó. Làm tốt vấn đề phân quyền và kiểm tra thực hiện nghĩa vụ sẽ giúp “quả bóng trách nhiệm” không bị đá đi, đá lại trong một tổ chức.

Cải thiện năng lực kiểm soát rủi ro

Một trong những nguyên nhân chính cản trở các hành động của một doanh nghiệp là nỗi sợ rủi ro. Hành động của doanh nghiệp được đưa ra dựa trên các cá nhân cụ thể. Cá nhân đó có thể là người giữ vị trí cao nhất, cũng có thể là cá nhân làm công tác tham mưu và thậm chí là người thừa hành. Dù là ai trong số đó, nỗi sợ rủi ro vẫn chi phối hành động cụ thể của cá nhân này. Trong khi yếu tố rủi ro trong kinh doanh là một điều tất yếu, không tách rời khỏi hoạt động sinh lợi trong kinh doanh. Nếu một tổ chức doanh nghiệp không xây dựng hệ thống đo lường rủi ro thông qua hai biến (i) tần suất (probably) và (ii) tác động (impact) trên các thang tham chiếu như chỉ số điểm rủi ro- định lượng hoặc chỉ số mức độ rủi ro- định tính thì khi đánh giá rủi ro được đưa ra hoàn toàn dựa vào linh cảm của nhà quản lý, người thực hiện và không thống nhất trong quá trình vận hành.

Một khi doanh nghiệp đã định sẵn cho mình một ngưỡng (threshold) rủi ro nhất định để quyết định có hay không thực hiện quyết định kinh doanh nào đó thì vấn đề sợ rủi ro đã được giải quyết. Bên cạnh sử dụng ngưỡng chịu đựng rủi ro để quyết định, ngưỡng rủi ro còn giúp nhà quản lý đưa ra các biện pháp kiểm soát rủi ro mỗi khi ra quyết định một công việc.

Triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo COSO[1] để kiểm soát nội bộ của một tổ chức, bên cạnh việc xây dựng hệ thống quy trình hoạt động, nhà quản lý cần xây dựng song song với nó là hệ thống kiểm soát nội bộ. Tác dụng của hệ thống kiểm soát nhằm giúp kiểm soát sự hoạt động hiệu quả của quy trình, kịp thời phát hiện để đề xuất sửa đổi, bổ sung hoặc bãi bỏ một khi quy trình có vấn đề. Hệ thống kiểm soát nội bộ được vận hành bởi một bộ phận kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập với các bộ phận, phòng ban khác. Thông thường bộ phận kiểm soát nội bộ được đặt dưới sự quản lý và lãnh đạo trực tiếp của người đứng đầu doanh nghiệp.

Ở Việt Nam hiện nay hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp gần như chỉ xuất hiện ở một số loại hình kinh doanh đòi hỏi việc kiểm soát rủi ro ở mức độ cao như ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và một số tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam. Phần còn lại gần như chưa biết hoặc chưa triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ này trong quá trình hoạt động của mình.

Nói tóm lại quy trình sẽ phát huy được hiệu quả khi yếu tố con người tham gia vào quy trình có thái độ tích cực và năng lực chuyên môn tốt. Doanh nghiệp đã xây dựng được quy trình tốt thì nhất thiết cần có hệ thống kiểm soát nội bộ để giúp quy trình vận hành như mong muốn của nhà quản lý.

1] COSO: Committee of Sponsoring Organization- thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận báo cáo tài chính được thành lập dưới sự bảo trợ của các hiệp hội: Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI); Hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA).

Lê Trọng Thêm 

Công ty Luật LTT & Lawyers

 Bài báo này được Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn đăng trong số báo 47 ra ngày 23/11/2017